人力资源分析报告
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人力资源分析报告 篇1
基于因子分析法的护理人力资源配置分析研究。
摘要：随着医疗制度改革的不断深化，护理人员工作任务日趋繁重，护理人力资源配给矛盾日益突出，为了合理配置医院护理人力资源，提高护理人力资源管理效率和管理水平。本文以真实性、系统性、直接性为原则，综合采用问卷调查、统计分析等方法，以某企业医院为例，采用因子分析法对影响该企业医院护理人力资源配置的各个因素进行分析，并提出建设性对策。
关键词：企业医院 护理人力资源配置 因子分析
Abstract：With the deepening of the medical system reform， nurses increasingly onerous task，rationing of nursing human resources have become increasingly prominent. In order to realize the rational allocation of nursing human resources in hospital care， improve the efficiency and level of nursing human resources management.Based on the principals of truth， systematicness and substantivity， adopting the questionnaire and statistical analytical approach， taking a corporate hospital as an example， to analyze the various factors that affect the nursing human resources of the enterprise-owned hospital by factor analysis， and propose some constructive countermeasures.
Key words：enterprise-owned hospital rationing of nursing human resourcefactor analysis
护理人力资源是医院的核心资源之一，是指能满足社会对护理的需求，推动护理专业发展，具有从事护理工作的智力劳动和体力劳动能力的护理人员的总和[1]。护理人力资源作为医疗卫生人力资源的重要组成部分，肩负着为人民身体健康保驾护航的重大使命。随着医改工作的不断深入，医院需要采取措施，合理配置护理人力资源，充分调动护理人员的工作积极性，从而促进医院良性可持续发展。护理人力资源管理水平的高低对医院的发展起着至关重要的作用。
下面对某企业医院护理人力资源配置进行研究，采用问卷调查法归纳影响因素，再用因子分析法进行统计研究，以期能够找出护理人力资源配置的最佳方案。
一、因子分析法
（一）因子分析法的基本思想
我们在利用评价指标对某个具体问题进行分析评价时，往往希望能够建立一套全面的指标体系来分析问题的真实情况。但是在分析具体问题的时候，在整个体系中，由于指标之间存在着相关性以及信息重合等现象，且每个指标对所研究问题的影响程度是不同的，因此对我们的评价结果就造成了影响。因子分析法是一种较为常用的统计分析方法，是用来研究怎样将众多变量转化成几个有代表性的典型变量，从而使变量因子更具说服力的多元统计方法。[2]因子分析法的基本思想就是在尽可能保留原始信息的情况下，用比较少的维度来评价分析原始数据，通过降维来揭示本质总结规律。
（二）因子分析模型
上式得含义为假设有p个变量含有m个独立的公共因子，每个变量xi含有特殊因子ei，各个特殊因子互不相关，特殊因子ei与Fj也不相关，每个xi可以由m个公共因子和对应的`特殊因子ei线性组合。在上述数学模型中，F为公共因子；A称为因子载荷矩阵，aij为因子“载荷”；e为特殊因子，表示公共因子无法解释原有变量的部分。[3]
（三）因子分析的计算步骤
标准化原始数据。对原始数据进行无量纲化处理，使其变成数量级和量纲上的通用数据，防止根据原始数据计算出的统计指标受到量纲的影响。
得到标准化变量的相关系数矩阵、特征根、特征向量。
提取公共因子。利用SPSS软件求解相关矩阵的方差贡献率、累计方差贡献率。
因子循环、因子命名。为保证一个因子能解释该变量的绝大部分信息，需要进行因子正交循环。根据原始指标在主因子上的载荷大小对各个公因子进行因子命名。
计算因子得分。把贡献率作为权重，加权计算因子结果。估计因子得分的方法有回归法、Anderson-Rubin法、Bartlett法等方法。
二、实例分析
（一）建立假设
根据某企业医院发展实际，结合相关文献资料，我们将影响该院护理人力资源需求数量的因素归为三类：护理工作量、护理人员素质、护理服务质量。并在此基础上做出如下假设：假设护理工作量的大小与护理人员需求量正相关，即随着工作量的增加，护理人力资源需求量也相应增大；假设对护理人员素质的要求与护理人力资源需求量正相关，即对护理人员素质的要求越高，护理人力资源的需求量也越大；假设护理服务质量与护理人力资源需求量正相关，即护理服务质量越高，相应的护理人力资源的需求量也就越大。
基于以上假设，我们采用问卷调查的方式，对影响该院护理人力资源需求量的因素进行实际调研分析，以此来检验我们的假设分析是否符合实际情况。 （二）问卷调查，获取影响因素。
对调查问卷进行分析统计，择取要素评分选择在3分及以上且选择人数在70%以上的要素，得到影响该院护理人力资源需求的因素为：治疗护理量、出院人数、一级护理量、患者满意度、床位使用率、学历水平、技术职称等级。
（三）因子分析
通过SPSS软件，我们得到如下分析数据：
从因子碎石图中，横坐标为因子序号，纵坐标为相应的特征根值。从图中可以看到前两个因子的特征根较高，连接一条陡峭的折线，第2个因子之后的特征根就比较低了，在碎石图上显示为一条平缓的折线，这也再次验证了提取前2个因子是较为合理的。
从表3中可以看出，每个因子在不同原始变量上的载荷没有明显的差别。因此为便于命名，要对因子载荷阵进行旋转。旋转后如表4所示，第一个公因子在指标在一级护理量、治疗护理量、床位使用率、出院人数四个指标上具有较大的荷载，说明这4个指标具有较强相关性，我们将这四个指标归为第一类因子。将其命名为工作量因子。第二个公因子在职称和学历指标上有较大的荷载，我们将它归为第二类因子，命名为人员素质因子。
通过以上因子分析，我们可以知道，影响该企业医院护理人力资源配置的因素主要有工作量、人员素质及护理服务。其中工作量和人员素质对护理人力资源配置的影响较大，护理服务主要从患者满意度指标体现，对该院护理人力资源配置的影响程度较小。
（四）影响因素分析
护理工作量是指护理人员为了完成规定的工作任务而必须进行的工作活动。随着医学模式及护理工作理念的不断转变，护理工作已经不再是单纯的被动执行医嘱，更多的是从单纯的功能护理工作向整体护理工作转变，这就要求护理人员需要向患者提供一系列全方位的深度服务。因此护理人员的工作范畴不断扩大，工作量不断增加，间接护理工作日趋增多。随着医院的发展及患者群的扩大，各项护理工作量指标，如一级护理量、治疗护理量、床位使用率、出院人数等都呈现逐年递增的趋势，这些情况是该院护理人员实际工作的真实反映，将以上因素纳入到因子分析模型中，能够真正分析出该企业医院护理人员的工作状况及人力资源配置情况。
护理人员素质是指护理人员本身所具备的与岗位要求相匹配的各种能力要求及个人特质。随着卫生事业改革的不断深入以及现代医疗技术的不断发展，医院建立了以病人为中心的整体护理模式，护理人员的工作也从单纯的治疗服务转变为提供生活服务、健康指导、心理和心理支持等内容。在这种整体护理模式下，医院的护理工作人员需要具备良好的素质及多方面的能力才能不断满足岗位要求。要达到整理护理的工作要求，医院就需要一批高学历、高素质、高技能、多经验、高职称的护理人员队伍。
护理服务质量是护理人员实际工作质量的体现，本文中提到的患者满意度便是工作服务质量的一个重要体现。要保证服务质量，就需要合理的护理人力资源配备。在一定程度上，服务质量越高，人力资源需求也就越大。
三、结束语
通过对某企业医院护理人员工作量、人员素质、服务质量三个因素的关系进行分析研究，得到的数据结果表明，护理人力资源的需求量与护理工作量和人员素质有着明显的关系，并存在正相关性，这就说明护理工作量和人员素质是决定护理人力资源需求的关键指标，这也验证了本文在前面提到的两个假设。而护理服务质量与护理人力资源的需求关系很小。因此，前文提到的第三个假设不成立。
结合该院实际，医院在近几年的发展中在护理服务方面做了大量的工作，全院上下非常注重护理服务质量的提升，建立了全程温馨服务管理模式，采用全员绩效的方式，将服务质量纳入到员工的绩效考核中，定期开展护理服务相关讲座及培训，已经基本建立了常态化的护理服务模式，形成了特色品牌。因此护理服务质量对护理人力资源需求的影响并不显著。
人力资源分析报告 篇2
员工流失问题分析及对策建议对于企业来讲，谈论员工流失是一个沉重的话题，因为企业和员工之间是相互依靠、相辅相成、密不可分的一个整体。但从另一个方面讲，员工又是一个独立的个体，他们有权利去选择为哪家企业奉献，员工流失是企业的巨大损失，为了企业稳定发展，如何降低员工流失率就是我们本次分析报告的主要论题。
一、员工流失的概念及特点
所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
一般说来，新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的这些员工是流失的主要群体。员工在一个企业工作是有目的和追求的，分别为追求物质型、追求环境型和追求稳定型，当员工的追求达不到其要求时，趋向于个人利益和个人目标，这些员工就会流失。
二、我们企业员工流失现状
对于大的知名外企，在稳定阶段员工年离职率控制在5%以内属于正常情况。截止现在，20xx年辞职人数为11人，占公司总人数的0.79%，可见我们公司的人员流失情况属正常范围。但从流失岗位来看，管理岗位流失率较高。在企业中，一般要培养一个合格的管理者，企业要花费大量的人力、物力和财力，那么这些管理者的流失势必会对企业造成一定的损失，为了使企业稳定发展，我们必须降低管理者的流失率，即就是必须了解员工流失的原因。
三、员工流失的原因探讨
1、环境问题
员工对所处的各方面环境不满意，或者不认同，是造成员工流失的一个原因。其中可以分为两大类，一类是环境原因，一类是个人原因。其中环境原因又包含了四个方面：分别是制度环境、工作环境、生活环境、沟通环境。具体如下图：
环境问题制度环境工作环境沟通环境生活环境对企业制度不满意权责不明奖罚不公考核制度不公平个人无发展空间工作位置不满意工作干得不开心缺乏沟通渠道未主动与员工沟通业余生活少工资入不敷出招聘员工整个过程中靠的就是第一印象，工作后才能进一步深入了解，这就造成了员工对企业理解上的的心里偏差。其中产生偏差最大的应该是对于企业相关制度的理解。其次，绝大部分人对自己的职
业发展没有明确的规划目标，只是一味的干手头工作，想提高却不知从何开始。久而久之在工作中难免产生一些困扰，影响工作情绪和质量，在没有明确的沟通渠道和倾诉目标的前提下，很容易钻牛角尖迷失自我。对于我们企业来说，工作稳定是我们的优势，但是以稳定性作为首要目标的人员在80后员工中还是占少数，薪酬的高低、职业发展前景、工作干得开不开心成了很重要的考虑因素。
2、个人原因
招聘员工是一个双向选择的过程，企业发展至今，越来越来的80后踏上工作岗位，他们的'思想相较于年长的人来说是不同的。80后的员工更倾向于个人前途的发展，所有抉择受情绪控制因素较多，在身体和家庭条件都适宜的情况下，如有自认为更好的发展，都会选择跳槽来改变现有已适应的工作环境，缺乏对一个企业奉献终身的观念。
四、减少员工流失的方法
1、制度问题：研讨相关制度，对确实不可理的制度进行修订，组织专人跟踪、监督落实情况，组织管理培训，建立管理人员淘汰机制。
2、工作环境问题：拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向，开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。引导员工进行个人职业生涯规划，明确其发展空间，并根据情况对其进行培训。对员工进行一岗多技能培训，以应变用功突发异常情况，调动之前谈话，了解员工意图，寻求最佳解决方案，调动后组织岗位业务技能培训，以防调动员工迷茫上岗，确保其岗位工作能顺利进行。
3、沟通环境：直接领导者应及时发现员工异常情绪，关心下属，或通过其他途径释放员工工作压力，建立企业访谈机制，组织专员对新老员工进行访谈，并对访谈结果和效果进行分析，提出问题解决方案上报直接领导，
4、生活环境问题：提高薪酬待遇，发挥薪酬的激励作用，做到外部有竞争力，内部公平分配，丰富员工的业余生活，提供适当途径释放员工工作压力
5、个人原因：选择合适自己企业的员工，一旦双方签订合同后就给予员工明确的发展通道，培养帮助其发挥自己的人生价值。
五、总结
虽然我们企业的人才流失率属于正常范围，但是我们也要防患于未然。面对员工的人才流失，我们要创建以人为本的企业文化,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益，企业和个人才能达到双赢。
人力资源分析报告 篇3
一、现阶段我院在职人力资源基本情况
1、全院在岗工作人员784人，其中正式在编482人，编外聘用员工302
人。另聘特岗医生
5人。
2、学历层次
本科88人，占11.2%；大专449人，占57.3%；中专199人，占25.4%；高中及以下48人，占6.1%。本科以上学历人才少，无硕士以上学历人员，中专及以下学历人员仍比较多，整体水平有待提高。
3、年龄结构
30岁以下339人，占43.3%；30至40岁232人，占29.6%；41至50岁182人，占23.2%；51岁以上31人，占3.9%。目前我院年龄段依然是年轻人居多，短期没有太大变化，年龄趋势较为稳定。
4、男女比例
男277人，女507人。
我院为县级卫生医疗机构，地处较为传统的客家人居多，护理人员、护士全部为女性，男性护理员还没有普及县级医院。如果条件允许，可以优先考虑招收男性护理人员，从事部分重体力的护理工作。
5、专业技术人员结构
专业技术人员752人。其中卫生专业技术人员690人，占专业技术人员的92%；工程技术人员11人，占专业技术人员的.2%；其他专业技术人员51人，占专业技术人员的6%。
6、职称结构（含管理人员）
高级职称60人，占专业技术人员的8%；中级职称169人，占专业技术人员的22.5%；初级职称523人，占专业技术人员的69.5%。
二：存在问题：
1、人员结构不够合理，中高级人员较少，学科带头人缺少、各专业人才发展不均衡，部分专业人才断层。
2、学历结构偏低，全日制本科以上学历人员偏少，特别是护理人员，全日制本科、大专学历的少，大部分经过继续教育取得非全日制大专学历。
三：建议：
1.今年计划招聘临床医疗大专以上毕业生30人，本科毕业生优先录用；护士30人，护理全日制大专毕业生优先；药剂本科以上3人。影像医学及影像技术本科2人。
2.争取招聘有执业资格的影像专业人才，特别是中级以上职称人员。
3.加强对本院现有专业技术人员的继续教育，鼓励现有专业技术岗位成才。
20xx年10月10日
人力资源分析报告 篇4
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85％。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。
一、人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。
2、培训方面：
通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。
3、入职管理方面：
主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的.工资，说严重点是在浪费公司的资源。
二、车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：
主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、工作时间方面：
现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，（企业的厂房设备是有限的，如果不能合理利益这些资源，在有限的时间进行生产，造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源），这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些（公司目前有困难）我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入！但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。
3、信息沟通方面：
作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层（总经理）谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
4、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。（作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策，只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望，从而坚定信心与公司一起发展。）
三、解决的措施及建议：
为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：
A、生源要准；
B、双向合适；
C、协议管理，
比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。
人力资源分析报告 篇5
中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。
一、酒店业人力资源现状
目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”
文化程度 比例
研究生 0.00%
大学本科 10.57%
大学专科 32.58%
中专 15.42%
职业高中 13.34%
普通高中 14.90%
初中文化 12.82%
小学文化 0.35%
合计 100.00%
同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？
二、人员流动的利与弊
人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。
一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。
但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。
所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。
三、浅析酒店业员工离职的一般规律
以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。
（一）离职的月份周期规律调查分析
表格一
某星级酒店07/08全年离职率对比统计
月份 离职人数 （含实习生） 离职率 (含实习生)% 离职人数 (不含实习生) 离职率 (不含实习生)%
08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年
1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%
2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%
3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%
4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%
5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%
6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%
7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%
8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%
9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%
10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%
11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%
12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%
平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%
通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。
1. 四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，年度双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。
2. 六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。
3. 十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。
了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。
（二）离职员工服务年限规律调查分析
表格二
某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计
服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86
等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113
等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96
等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17
等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33
大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345
表格三
某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计
服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46
等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144
等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70
等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28
等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18
大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5
合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311
通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。
与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。
（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高
表格四
某星级酒店2008年各部离职数据统计
部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 平均
餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5
前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2
管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4
行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1
人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0
保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2
财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0
营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0
电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14
表格五
某星级酒店20xx年各部离职率统计
部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均
管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%
保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%
前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%
餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%
康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%
人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%
财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%
营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%
工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%
电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。
四、浅析酒店行业员工离职原因
通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：
(一) 薪资水平太低，满足不了基本生活需要
虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的`固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。
（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报
酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。
（三）家庭的外在原因促使他们离职
酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。
年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。
另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。
作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。
（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间
在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。
（五）不能认同企业的管理方式、变革
新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。
当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。
（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本
2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。
（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔
面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。
（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践
现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！
另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！
只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。
五、酒店业人才留用对策
人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。
那么，什么才是留住员工的法宝呢？
（一）做好离职面谈
离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。
1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。
2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。
3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。
4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。
5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。
离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。
这样做主要有以下三个方面的原因：
第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；
第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；
第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划
从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。
在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。
（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码
员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。
（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境
良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。
员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
（五） 让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期
改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。
（六） 员工受到的监管质量对人才留用很关键
人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。
（七） 员工在组织中有自由表述自己想法的能力
你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。
（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台
一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。
（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要
比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。
（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职
抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。
（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重
这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。
把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。
六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”
（一）离职管理重在事前预防
面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。
企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
（二）从组织找原因，为离职定对策
员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。
（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪，企业想做大做强，不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述，只要企业付出相应的努力和人力成本，必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获！
【参考文献】：
1.《人力资源》，总第264期， 2007年11月下半月；
2.《人力资源开发与管理》，2005年3月；
3.《人力资源开发与管理》，2004年11月。
人力资源分析报告 篇6
为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：
第一部分公司的人力资源现状
公司截止10月底现有员工244人，其中职员类人员106人，研发类人员54人，生产类人员61人，营销类人员18人，临时工5人。××%在职人数职类占比人数25% 61生产类518 22% 54研发类10661 8%营销类18 43%职员类10654 2%
临时工5职员类研发类生产类营销类临时工
公司员工现有244人，其中男169人占公司总人数69%，女74人占公司总人数的31%。
男女比例
注女性职工：主要集中于公司行政人资部、营中心、财务部和计划管理等部门7男职工：主要集中于高管，技术中心、制造品管等部。因公司是属于技术研发类公司，男女比例有较3、 169男大出入，但这也是因为公司行业所导致。女男
年龄结构
这，35周岁以下的人员偏多，占公司总人数的82%1、160144层类的员工将成为未来中层梯队人才的来源，他们的140冲劲和创新将给公司带来一股工作新风气，既有一定120工作经历，同时渴望突破成长，有一定工作执行力和100指导力。80以上的'员工多为老员工，均已是部门、年龄在35-4525560资深员工，稳定度较高，只是发展潜力有限。公司这3240样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，可以充分发1320挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，管035-4526-35岁以上45岁及以下25理重点是“老带青”，发挥各自特长年龄结构
学历结120
10注10学历在中专及以下的员工主要分布在制造、品管870%6主要是公司原在编老员6学历低员工后期有通过在职继续教育和函授形60获取大专学历40公司属于技术类型企业，人员学历结构基本比较、 3209以上。高，本科以上学历人员占公司总人数43%0大专及以下本科大专硕士学历结构
工龄结构
分析：年是公司在调整发展过程中扩张了很多新生力20××1、量，各个部门都有，是给公司老员工带来一定影响力和3948年应对这批新生军更多关注和引导融入冲击的，20xx年的员工是值得关注的一批员工，为公司在改12、－329制后通过社会招聘选拔而来，关注他们的成长和业绩的员工是经历了公司最近十年飞跃发展的员工，－533、也是得到锻炼的一批员工，关注他们的成就感和职业发展127年以上的为公司老员工，忠诚度高，按部就班多，4、5 20xx想法少，年管理重点在于激发他们的工作正能量年3-5年以上5年年以下11-3
离职分111111离职分析
××月，87、5、及3631020××年截止至月底离职人数共计人，离职主要集中在这和大部分人的择业习惯有关。其余月份相对于较为稳定。
公司组织架构图
总经理副总经理行政财务总监质量副总监技术中心制造总监营销中心人）（66人）（25人）47（28（人）人）（76）人
综合部品管部制造部营销大区技术管理部人）61（12人）（人）（39人）（18人）7（财务部品保部电气技术一部计划部采购部人）13（人）8（（8（人）××人）（14人）市场综合部电气技术二部）人）人14（2（电气技术三部人）14（结构技术部人）（13）人
第二部分人力资源管理现状诊断
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层1的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。
对于公司所需要的经营、生产技术人员和项目2、缺乏人才市场观、竞争观管理人员在人事政策规划、薪酬福利政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，保留方面缺乏竞争力。致使公司在相关人才的获取、
缺少评估和反馈环节：由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在3一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。
第三部分建议
降低员工流动率
1）八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。
2）提前储备才能失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。
3）领导加强和员工之间的员工主动沟通。
要引导员工主动沟通，主动把问题、想法告诉上级。以便于充分发挥部门员工的工作主动性。做好与员工的沟通工作很重要，能够发挥每一个人的智慧，以便于更好的统筹管理和开展团队建设。