团队管理心得

爱习作提供的团队管理心得（精选5篇），经过用心整理，希望能对您有所帮助。

团队管理心得 篇1

听完董事长的讲座，对我来说是醍醐灌顶、豁然开朗，特别是让我看清了自己作为分公司管理者存在的不足之处，也为我管理工作的提升指明了方向。其实，前一段时间我也在思考制度化与人性化管理的“度”怎么把握的问题，今天终于找到答案。这里把我几年来的工作心得和同事们作个交流： 大家都知道，同样的方案不同素质的团队来执行，结果是不一样的。

一个好的方案由一个优秀的团队执行一定会成功，所以打造优秀团队对我们成功开拓新市场是何等重要，成败得失这是基础。

我认为团队管理分为二块：分公司团队管理和经销商团队管理。

一、分公司团队管理的方法有二：

1、 刚性管理（制度化管理）：

A、因地制宜建立科学、严格的管理制度；

B、分工明确、责任到人；

要充分评估好每个人的能力模型，进行定位，并且要充分沟通，达成共识，这样才能“人尽其才，物尽其用”。例如：余主任吃苦耐劳，身先垂范，并有多年流通工作经验，他一定是流通部负责人。叶主任善于沟通、善于思考、处事灵活，他一定是酒店部负责人；所以说；人无完人 但一定是“用人之长，弃人之短”。

C、权力下放；

“用人不疑、疑人不用”。要对委以重任的下属充分信任，“是骏马给他草原、是雄鹰给他蓝天”，同时，“是懒猪给他皮鞭，是坏狗请他出圈”。

D、目标管理；

每人每周都要制定一个科学的目标。这是考核业务人员工作到位最重要尺子。如果一个业务人员连基本目标都完成不了，他就是个不合格的业务人员，一切考良无从谈起。

E、建立完善的检查制度：

列宁说：“一个没有监督的政党是一个腐败的政党，一个没有检核的制度是一个不完善的制度”。我们分公司的检核分为：①例行检查。这主要有部门负责人检查，行成惯例，例如；部门负责人每周五天轮流跟车下市场，这就是例行检查，纠正市场问题。②不定期抽查。主要有我来检查，并且制定了严格的处罚规定，例如；会议一次迟到处罚50元，前期分公司有部分人员踊跃贡献，近三个月已没有一分入账，前期分公司个别人违反制度，我们给予了重罚，取消其评优、提拔的机会，虽然严厉些，但是对团队整体成长是有好处的，但这对于已经有良好职业素养的业务人员是基本素养。

2、 柔性管理（人性化管理）

我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被管理的关系，但在工作之余、生活中，我们大家都是兄弟姐妹，作为一个团队管理者应该做好以下几个方面：

A、吃亏是福

这也是董事长教育我们的，与兄弟们在一起一定要有“吃亏在先”的精神，俗话说“吃不了亏，拢不了堆”一些小事能折射出人性的.弱点，同时也是展现人格魅力的最佳平台。

B、鼓励、鼓励、再鼓励

一个优秀的学生，一定是在鼓励中成长的。同样一个优秀的团队也是在鼓励中成长、成熟起来的，我认为平时多鼓励、多激励、少批评、少指责，用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式，教他们发现问题的方法，同时培养他们解决问题的能力。

C、广纳众意、不搞一言堂

俗话说，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。工作中，要广泛听取大家意见，鼓励大家提不同意见，学会逆向思维，这样思路就会忽然开朗，也就是“头脑风暴”。

D、责任自己担，荣誉大家享

在用人时充分信任，全力支持，就是发生问题作为管理者一定要积极承担责任，这也是信任与鼓励的一种表现。但是有了业绩有了成果，也要一定与大家分享，对那些做了贡献的人一定要给予奖励，并且积极争取总公司对他的肯定，这样大家才会相信你，追随你，帮你分忧解难。

二、经销商管理

借董事长的话：“我们向客户销售的不仅产品，更是一整套致富发展的方案”，所以经销商思想的统一，对公司理念的认同是关键，在招商时一定要注意，“不是越大越好，只要适合就好”。观念认同是第一、能力模型是其次。我认为经销商管理一定要注意以下几个方面：

1、强化合同及方案的严肃性（体现公司规范，严格）

2、积极帮助经销商建立合理科学的制度（经销商团队激励）

3、分公司分管人员一定要身先垂范（榜样的作用）

4、求大同存小异（局部的妥协为换来战略的胜利）

5、以利益换配合（局部的妥协为换来战略的胜利）

6、保持一定的距离 （树立权威的技巧）

7、原则问题不妥协（公正规范权威的树立）

总之，与经销商相处本身就是一个博弈的过程，所以经销商管理一定要掌握好“度”，因人而异、因时而动，张弛有度、收缩自如。用十六字总结：动之以情、晓之以理、诱之以利、审之以法。

以上都是团队管理的“术”，而管理的“道”一定是建立一个共同的愿景，集团公司的愿景是“铸造江南名酒品牌，成就江南白酒之王”，而我们分公司也有一个短期的愿景，“20xx年成为芜湖白酒市场大”。 我坚信，只要大家时时刻刻围绕着这个愿景去努力，我们不需要管理也能成就宣酒伟大的事业。

团队管理心得 篇2

面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者——销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。 销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。 销售冠军一定能够成为销售经理吗?答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。 实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。

对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个级别：初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步;中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户;高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。

任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第一级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗?所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的。 销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。 认识的一个销售经理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是业绩却不理想，原因就是他总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵。久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。

作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。

1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。

2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。

3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。 4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。 仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。

作为管理者，销售经理特别要注意以下内容：

1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80%的业绩往往来自于20%的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢?

2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。

3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。

4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的.属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。

5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。

6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。 7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。 销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处;能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾;他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。 最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。

团队管理心得 篇3

通过对公司xx总《优秀团队的建设与管理》课程三个多小时的学习，让我对团队管理和建设又有了更深一步的理解，xx总用多个生动的案例对讲到的问题点做了演示和总结，让大家能够通俗易懂。本次课程我有如下几点心得体会：

一、“罗辑思维”团队的经验

罗辑思维是什么?开始了本次的课程，“罗辑思维”是一个成功的团队，在他们的团队中，没有考勤机、没有层级区分、没有部门、没有年终奖。这么一个企业是怎么样通过企业管理完成公司的整体运营的，原来公司流通一种“节操币”，能够让员工通过做游戏的方式完成激励、奖罚和利润的分配。每位成员都能发挥自己的`优势，更高效的完成工作。

罗辑思维是个成功的团队，我能看到的是老总罗振宇在团队都在拼管理、拼产品的今天，能够想到这么一套类似于游戏的管理模式，让每个员工都能发挥自己的优势，实现主人公的角色为公司的发展牢牢凝聚在一起，值得我们去学习。

二、团队建设的沟通、协调、合作

一个成功的团队必定有一套完善的管理模式，带动大家的积极性，各司其职，相互协作、良好的沟通、上下左右的协调，沟通、协调、合作是每个团队建设的三要素。作为管理者要有方法和技巧去带动大家朝着良性的方向去发展，“人在一起是聚会，心在一起叫团队”

团队中的沟通方法至关重要，有效的沟通会使工作变得更加顺畅，不利的沟通则会带来负面的影响，不利于团队的发展。

一个企业中有各种不同的团队，担任的职务、责任各不相同，发挥个人的长处和优势，有效的做到资源共享，经验互补，程度的发挥团队的能力，才能完成最终一致的目标。

三、打造狼性团队

最后学习了打造狼性团队的十大哲学，缔造强大执行团队离不开团队的个人，每个人都有他的长处和短板，取长补短，各尽所长会让团队的能力得到强大的释放，做好人员的储备和激励，要把主要精力放在优秀员工的身上，因为他们才是带领团队打造优秀执行力的动力。要独具慧眼，有长远的发展意识，懂得企业发展的历史规律，善于改变和变通，要做本领域的老虎。

团队的硬件是团队成员，要善于利用各种有效的资源和手段发挥优势，才能让硬件得到更加高效的发挥。

团队的软件是文化，文化是团队必不可少的精神支持，是企业得以持续长远发展的动力，是企业基业长青的基石。只有硬件软件的配合顺畅运行，团队会越变越强大，企业才会走的越来越远。

以上是我对本次课程理解的三点体会，希望我们能够充分发挥本次课程所带给我们的反思，一步一步打造属于我们高效的执行团队。

团队管理心得 篇4

教育学中讲究以身作则，所以这个道理是放之四海皆准。现在的员工都很有思想，也比较独立，所以身教的作用就更是重要了。所谓领导挺身走一走，省却说教无数。

我相信很多经理都理解并努力实践着这个真理，但是我这里要提醒诸位的是以身作则的同时还要多站在员工的角度思考问题。你和员工的收入不同、在企业中受重视程度不同、成就感不同、责任担子不同，所以不要用自己可以牺牲，别人就一定要牺牲的概念来推理员工。如果这样的以身作则，不但员工非常抵触，你自己也会很失落，觉着自己的员工都是没良心，看着你拼命加班她们却每天只惦记着早点回家或是加点钱先。

越是基层的员工思考的就越接近生存问题，她们会首先把自己的生存问题搞好，这很正常，在她们的视野中还不能把自己的基础工作跟团队的兴衰、企业的发展关联在一起，而且由于收入、职业成就感较低，很正常的会希望做好自己责任内的工作后，最好能准时回家，以便有一些自己的时间和空间谈恋爱、享受生活、或者是照顾孩子和家人。管理者切莫因此就鄙视自己的员工，认为是没有出息或不负责任的表现。其实不然，当一个人的能力到了一定地步，职位有了提高、收入和受尊重程度也有了提高、职业成就感随之而来的时候，他自然就会把更多的资源配比给工作，以便能够做的更好。如果管理者不能想清楚这一层，就很容易在这方面流露出不满，因此而导致员工的抵触情绪，人人都不喜欢被强迫，有时候自愿加班是一回事儿，最多是痛并快乐着，因为员工都有自己的责任意识，不希望把工作耽误了，但是强迫要晚下班就是另外一回事儿了，除了损失加班费之外，几乎是有百害而无一利。

以身作则确实一件说着容易做着难的事情，也许你在部门内部确实是以身作则，但是遇到部门间责任问题呢？答案就是如果你遇到部门间问题首先想要护自家的犊子，其实员工不会感激你，反而从你身上学会了推卸责任；如果你遇到公司指派的临时任务或是突发问题总是抱怨，那员工就一定会在处理工作上学会情绪化，不能冷静的面对业务情况，或许当你有一天指派给她一个临时任务时，等待你的就是你某一天对公司表现的翻版；如果你不能己所不欲勿施于人，那员工就一定会永远站在自己的立场想问题，而不能替你或是团队中其他的同事设身处地的着想，更加不可能主动帮助队友承担工作或是把获奖露脸的机会主动让出来。试想一个人人为己的团队怎么可能团结友爱，互助合作。而没有这些优秀品质的团队又怎么可能产生集体力量从而攻无不克战无不胜呢？告诉员工首先要做人再是做事。

我自己感觉如果大家聚在一起就为了每年能挣一些钱养家糊口，那么做人的事情可能确实要先为做事让让道。但是如果是想做百年老店、树团队灵魂，想要把企业做大做强，那么拥有一个健康、正向、坦诚的团队和一帮子既有能力又有德行的员工就凸显其重要了。

当业绩压力来临的时候，我们很可能就忽视了心中务必清晰的先教员工做人再次做事，结果就是多米诺骨牌的连锁效应。其结果就是忙的时候没空，等有空的时候又发现似乎刚刚开始讲这些已经有点晚了。

做人，做一个有责任感的人需要很多种要素，而在团队管理中，做人最重要的我认为是如下三点：

感恩的心，颗感恩的心可以让人与人的相处变的平等、温馨。记住别人对自己的每一分好，你就会在平时里尽量的去回报。向员工灌输感恩的心的'同时，首先问问你自己，你感恩了吗？你感谢过曾经帮助过你的同事了吗？还是骨子里就觉着别人做这些是应该的，或者是心有所图才这样做的？有些经理在感慨自己的员工对自己缺乏一颗感恩的心时，其实他们自己往往就首先没有感恩的心，做事总是从自己的利益出发，不能想到别人的好处。自己的员工、其他部门的同事做了很多帮助自己的事情，却从来看不到，一旦有一些错误或者是忤逆自己的，就立刻前去发难。员工在这样的氛围下，是永远都不可能学会感恩的。所以我一定要说：只有你自己发自内心的明白为什么要感谢自己的员工、自己的同事、自己的上司，你才有可能真正的从眼神、语言、行动上去感谢他们，感动不了自己是永远都不可能感动别人的。如果自己不能做到这些，那真的还不如不说，太虚伪，而一个虚伪的口号是没有人会去想去了解和遵循的。只会换来员工私下里的嘲笑和他们更加的不认同；

坦诚的态度—管理者职务等级比员工高、相对的知识程度、经验值一般也会高于团队中的其他人，所以在一些时候，往往对于自己的错误就会不自然的流露出自我保护意识，担心如果自己错了会被员工嘲笑、担心如果员工知道你不如他清楚会遭到鄙视。

1、其实我认为这种想法本身就是错误的，一个团队本身就是一个技能的群体，就像变形金刚的组合一样，每个单位就是有自己独特作用和价值的，而管理者并不一定是这个团队中每个功能的最强大者，他要做的是如何把每个零件发挥到更好，把组合过程变的最短，组合起来的工作做到最强大，并且时时要发现作战目标，并且制定精确的打击方案，遇到零件出现问题要学会修理，让他们在最短的时间内恢复焕发出最强大的能力。我认为一个好的管理者应该在团队作战的时候成为一个好后勤、一个好的精神领袖，成为大家不怕困难的丰碑，遇到麻烦可以倾诉的对象，同时也要学会向大家不断的请教和学习。

2、把自己的知识传授给大家，同样也在跟大家的请教中发现流程、管理漏洞，弥补自身知识的不足，以便更好的扮演好后勤的角色。团队的带头人主动学习和了解大家的岗位知识和经验，不但不会引起排斥，反到会激起大家的表现欲，每个员工都希望自己的老板能够知道自己日常的不容易和自己的价值，通过这样的询问、学习、提出建议方案，可以营造一个很好的学习气氛，也促使岗位能力的进步和总结。

3、管理者是人，不是神，自己不要把自己放在祭坛上蒸烤，遇到你错了要学会向员工道歉，认真的告诉员工你从这次错误中总结了什么，同时学会真正静下心来倾听员工想表达什么。别怕因为认错就降低了自己的身份，可能带来员工的瞧不起，只有浅薄的人才会瞧不起敢于承认错误的勇士。

4、坦诚是相互的，不是只有员工对领导才需要坦诚，领导对员工更需要坦诚。比如为什么这活儿要分给他而不是她？比如为什么今年不给她加薪？所有的事情都可以坦诚的沟通，不要小看了员工的心胸。笔者曾经遇到这样一个案例：有一个部门的经理不想给自己的员工加薪，又担心员工不开心，于是想来想去想了一个理由，就是公司今年统一不给怀孕的员工加薪。后来这个女员工有一次在跟另外一个怀孕的女员工在聊天中偶然发现，原来公司并没有这样的规定。这个员工伤心极了，感觉自己受到了欺骗，感觉自己平时的努力工作被抹杀了。真的不要小看自己的这一个决定，钉子从墙上起下来，但是那个伤疤会永远的留在那里，时刻的提醒着员工你的经理从来都不信任你。这样的合作本身会是将就着和痛苦着的。

学会原谅—公平从来都是相对的，学不会原谅的人自己会很痛苦。在繁忙的工作中，心态的好坏在成功的路程中扮演着非常重要的角色。管理的过程中别忘记让你的员工学会理解对方，记得儿童教育中有一课我印象很深，以往我们总会打绊倒孩子的小板凳几下，给碰疼的孩子出出气，实际上这会给孩子一个错觉就是报复可以平抚他们的伤痛，而事实上这一点都无益于缓解痛苦，相反再次敲打凳子还会让手更疼。让孩子明白能给碰疼他的小板凳揉揉疼这样你既可以转移注意力让自己不是很疼，也可以明白原谅无意的伤害才是彼此都幸福的良药。

善良和豁达是一对双生子，多一些理解和爱心，遇到问题不偏执于自己的理由和利益，快乐的心情和平和的心态可以提高工作效率和提升工作质量。谁都知道快乐了才有激情，有了激情才能创新。

团队管理心得 篇5

从管理四个人的团队到十四个，再到二十四个，从单一总部垂直管理，到与大区配合参与到矩阵式管理结构中，这其中经历了不长不短的五年时间，在五年的时间里我自己在不断的成熟，承受着不断加码的压力，但正是在这段挑灯夜行的日子里，我从来没有那么清晰的发现着一个真理：那就是员工的潜能是无穷的。也正是在这段与同事们一起跋涉的征途中，很多的困难麻烦把我们大家打碎过，然后我们又把自己再给活成泥，你中有我，我中有你，最后塑成了一个叫团队的你。披荆斩棘中，我们练成了自己的独立团、拥有了自己的亮剑精神、同时也成就了一份来之不易的亲情，这亲情给我们力量，就像黑夜里等待游子归家的烛火，无论什么困难，有这个团队在，我们就什么都不怕。

一个好的管理者带领团队的过程就是一个爱玉的玉工发现、挖掘、打磨、雕琢一块璞玉的过程，需要管理者花很多的精力去研究员工、了解员工，关心、热爱他们，同时将传帮带的很多的技能运用到日常管理工作中去，真正的去激发员工的潜能，塑造团队精神、发挥团队的能量，把工作做深、做好。

以下是自己一路总结的一些看法和感受，码成方块与诸位分享：

一定不要轻视员工。

每个人都需要尊重，这真的很重要，做为管理者责任重大，其实每一个员工都是我们的责任，象孩子一样需要我们的关心和帮助。所以我们必须要时刻检查反省自己的一言一行，尽全力避免给员工造成被轻视和蔑视的感觉。这句话看起来比较简单，似乎是在说教，但是我确实从不少经理身上发现了一些“不经意”的轻视举动，比如跟员工沟通的时候不看着员工的眼睛、用眼角瞟对方、沟通时候口头禅是你听懂了吗？还有甚者会忍不住说一些更激烈的诸如你怎么这么笨的话，同时配合用手指头指着员工等肢体语言。而反观员工的表情，确实被这些不经意伤害到了自尊心，再正确的建议也被侮辱的感觉模糊了，只剩下内心的屈辱感，从而在工作上有了抵触情绪，，后续冲突频繁发生，而当事经理还比较奇怪，自己很疑惑为什么员工突然就抵触了，最后很灰心的总结为八零后现象，心太高，听不进建议和意见，而却没有人反省自己的.问题。结果就是误解越来越深，最后不欢而散。既损失了可能成为骨干的员工，也给自己带来了更高的招聘成本和带新人的压力，双重损失也许就源于你的一次不经意。员工的事情没有小事，要把任何一次沟通当作一次重要的面试来准备，同时切莫不关注自己的举止言行，有时候真要学习娱乐圈的偶像们，在粉丝面前一定要认真、努力，保护好他们对你的崇拜，不辜负掉这份信任。

尊重=授权+教练，这里的尊重不是普遍意义上的，对于激发员工的潜能来说，尊重包含了两层意思，那就是不但授权还要教他学会用权。充分授权诚然可以促进员工的积极主动性，但是如果没有科学的教练，授权不是重生的法宝，而是毁灭的武器。其对员工个人自信心和公司业务的伤害也会是很大的。

对授权人授之以渔，教会他运用自己手中的权利，告诉他边界，教给他处理的方法。不能太快，揠苗助长，给员工过大的压力太大会崩溃，可以根据不同员工的资质给予不同的授权和不同的督促压力及进步时间表；也不能太慢，压力过小，鼓励过多其实效果更差。我有一个活生生的例子：一个很具有潜力的员工，在自己的基础岗位上干的很好，稍微提升的一下后工作成绩也不错，四周好评如潮，但是由于上司没有时间持续的对其进行帮助和提高，及时指出他的问题和可以进一步提升的地方，导致这个员工最后变的非常偏执，无法听进去任何劝告和非常难以接受别人的意见，感觉自己的所有想法和看法都是对的，凡是别人跟自己不一样的，一概以不正确来论处。甜蜜的错觉会让员工产生自我意识膨胀，一般来说比较有能力的人往往会相对执著一些，如果不善加引导让这种错觉加深加重，日积月累就会把执著改造成固执，从而使他丧失了倾听的能力和改进的欲望。我感觉这个员工的职业生涯如果没有一记重锤恐怕难以再有提升，永远的停留在一层玻璃天花板之下了，煞是可惜啊。

指导就比指挥强。

管理员工和教育孩子有点相似，尤其是八零后们，洒脱自由的个性使得他们更加不愿意沿着被认真测量和规划过的线路上，按照傻瓜操作指南老老实实的行进，没有机会发挥、没有机会展示，那还不如直接赐死更合适。所以科学的给他们一个提示和指引比详细的把每个操作步骤都规定出来更容易激发他们的勇气和智慧。

问问题无疑是一个好办法，通过提问回答，让她们自己找到迷途的方向，既可以保护她们的自尊心，还可以调动积极性。毕竟自己的主意自己实施起来就会更有激情和干劲。管理者注意问题中要包含一些提醒危险的部分，帮助员工在规划过程中尽量减少弯路。

面对员工所犯的一个错误，一些管理者可能会在第一时间表现出吃惊表情或者是怪怨的神色。并且在没有抽丝剥茧了解实际真相的时候立刻开始斥责，其实这是大忌。这样的表现只能给解决问题本身带来更多的阻碍，让员工紧张，甚至突然迸发出逆反心理—我错了，能杀了我吗？有了这样的心理就很难再认真的总结失败教训了，反而蒙住了耳朵和眼睛。最正确的途径是首先用平静的态度稳定员工的情绪，还是通过一系列的提问真正的了解错误发生的原因，（比平时的语速慢一些容易平复员工紧张的情绪）跟员工一起找到解决方案，尽快去实施。如果这个错误给其他部门造成了损失，建议管理者能够亲自跟对方员工或者经理道声歉，这对后续两个部门的合作是必无裨益的。处理完毕后，并不代表就结束了，更重要的还在后面，就是要员工自己提出一个今后避免类似错误的流程补丁。